É o Consultor de Vendas um Médico? Por José Antonio Kairalla Caraccio

É O CONSULTOR DE VENDAS UM MÉDICO? POR JOSÉ ANTONIO KAIRALLA CARACCIO​

É o Consultor de Vendas um Médico? Por José Antonio Kairalla Caraccio

O experiente Consultor de Vendas é um profissional que está cada vez mais em alta no Mundo Corporativo. Sua conduta e seus passos assemelham-se ao de um médico, ao conduzir um atendimento, de maior ou menor gravidade e urgência. Ambos precisam entender exatamente as causas (e não só o efeito) que levaram um paciente a procurar o médico e a empresa ao consultor de vendas. O consultor de vendas inicia seus procedimentos com um elaborado diagnóstico da situação, procurando compreender o estado geral e as enfermidades específicas. Solicitam exames, relatórios e dados complementares necessários para um diagnostico completo e sempre considerando o próprio conhecimento da empresa, pelos gestores e colaboradores, assim como no caso do médico, procura explorar o autoconhecimento do paciente sobre si mesmo. Na situação do consultor de vendas, a empresa provavelmente ao contratá-lo já tem um pré diagnostico ou algumas suposições. O consultor irá utilizar-se das informações prestadas, mas por oficio, deverá validá-las, complementá-las ou reformulá-las para apresentar a direção, um plano de ação bastante consistente. Encerrada essa fase, o consultor de vendas, com sua larga experiência em situações semelhantes, do mesmo segmento a que a empresa pertence ou não, elabora seu plano de ação para ser apresentado aos gestores.

Da mesma forma o médico, que se baseia no diagnostico e nas informações prestadas pelo paciente, para decidir se precisa receitar medicamento, ou sugerir novos comportamentos, em razão das mais diversas situações, tais como a de sugerir ao paciente para ser mais disciplinado, alimentar-se de forma mais saudável e regular, ser menos sedentário, prevenir o stress, ter mais equilíbrio emocional etc . Entender que ser saudável é um conjunto de ações que precisam ser imediatamente seguidas para que o paciente volte a normalidade e coloque sua vida em condição de correr menos riscos.

E o consultor de vendas, o que irá sugerir em seu plano de ação? Certamente, além das semelhanças entre os passos iniciais do consultor de vendas e o de um médico, os passos seguintes também assemelham-se. O paciente orientado e medicado deverá, a partir daí, fazer sua parte. O medico irá propor um acompanhamento periódico para medir a evolução do quadro e propor algumas mudanças na medicação, se necessário, mas sempre exercendo um acompanhamento muito próximo.

A empresa, seus gestores e colaboradores serão orientados pelo consultor nesse trabalho conjunto. Ele irá desenvolver mecanismos de controle para medir a evolução e os resultados, para que se necessário, sejam realizados ajustes para que os objetivos propostos sejam plenamente alcançados.

Oxalá que os consultores de vendas e os médicos consigam transmitir com muita eficácia suas experiências profissionais vividas. O primeiro com empresas e profissionais vitoriosos, assim como esperamos que os médicos sensibilizem seus pacientes com exemplos de pessoas que humildemente fizeram, com dedicação plena, a parte que lhe cabia. Em ambos os casos temos a plena convicção de que os vitoriosos fizeram da busca da cura a sua rotina.

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O que é ser competitivo? Por José Antonio Kairalla Caraccio

O QUE É SER COMPETITIVO? POR JOSÉ ANTONIO KAIRALLA CARACCIO

O que é ser competitivo? Por José Antonio Kairalla Caraccio

Ser competitivo é o objetivo de todo profissional que deseja alcançar uma alta performance. Preparar-nos para vencermos os obstáculos que se apresentam em nossa vida profissional e pessoal e consolidar nossa fatia em um mercado altamente competitivo, mas muito atraente. Nossa rotina diária de desafios começa com a qualidade dos nossos pensamentos e de nossa disposição para realizar e acreditar. O próximo passo é o de nos debruçarmos sobre o nosso Planejamento e avaliarmos quais são as nossas prioridades e atividades importantes que estão planejadas e qual a nossa programação ajustada para hoje, já que fatos novos podem ter ocorrido. A seguir fazemos uma autoavaliação e autocrítica sobre esse momento. Estamos preparados ou nos preparamos adequadamente, no aspecto técnico e psicológico, para realizar as nossas ações planejadas da forma mais eficaz possível e com a excelência que ela exige? Se sim, vamos ao passo seguinte: A Execução! Com foco em nossa venda consultiva, vamos planejar cada contato, analisar cada cliente e nos prepararmos para oferecer a eles as melhores soluções. Na manutenção de nossos clientes temos que lembrar sempre de programarmos o pós-venda, uma fase essencial de relacionamento diferenciado, registrando nossa presença em todas as etapas do processo de vendas e de fidelização de clientes.

OS RESULTADOS Concluimos que ser competitivo é satisfazer necessidades e superar expectativas de nossos clientes, que hoje mais do que nunca são extremamente conscientes e buscam soluções confiáveis de qualidade, não por capricho mas por segurança de quem sabe o que é receber um mau produto ou serviço sem qualificação plena e que põe em risco uma decisão de compra equivocada a toda sorte de ocorrência. O cerco está se fechando e nossos clientes e potenciais clientes estão exercitando cada vez mais sua percepção e o senso de comparação, que os tornam exigentes e rigorosos. Satisfazer necessidades, portanto, é um complexo de ações e pessoas envolvidas em um processo de total sincronia e comprometimento. O TIME Os profissionais isoladamente têm um compromisso de realizar um ótimo e desafiador trabalho, quer para atender expectativas e metas de sua empresa e de seus superiores ou evidentemente suas próprias. Isso, porém, não é tudo. Vamos entender que os nossos conscientes clientes querem ver atendidas todas as suas necessidades de forma global e não setorizadas. Assim sendo, de nada adianta se a área de negócios presta um atendimento de primeiro mundo, com profissionais treinados e capacitados, com excelente relacionamento interpessoal e os colaboradores de outros departamentos não estiverem sintonizados na mesma proposta de prestação de serviços com qualidade, comprometendo assim a cadeia de relacionamento. A área de negócios comercializa os nossos produtos e serviços mas a responsabilidade pela entrega fica por conta de outros departamentos. Nossos clientes veem nossa empresa como um todo. Embora podendo possuir excelentes produtos (aspectos materiais), algumas empresas colocam pessoas ásperas ou apáticas na fase de entrega dos serviços ou eventualmente na assistência técnica, comprometendo desta forma sua imagem. Neste exemplo estabeleceu-se o elo fraco desta empresa, ou seja, o relacionamento humano inadequado promovido por estas pessoas. O LÍDER Precisamos muito de nossos profissionais e colaboradores, mas sobre tudo de nossos clientes. Em suma, precisamos de resultados. Como sabemos, segundo algumas pesquisas divulgadas sinalizam que manter clientes custa 4 vezes menos do que conquistar novos. Daí entra em campo aquela figura que une as pontas. Internamente busca desesperadamente transferir esta verdade a seus colaboradores, aguçando-lhes a percepção, reciclando seu quadro através de treinamento, promovendo a união e integração. Através do Marketing de Relacionamento, com o apoio de ferramentas importantes e de significativo investimento como o “CRM”, aproximam-se cada vez mais de seus clientes, razão dela (empresa) existir.

Tudo parece tão fácil, não é? Mas, só quem é um líder sabe do árduo caminho a ser percorrido para chegar ao fim de uma jornada e dizer: NÓS VENCEMOS E SOMOS COMPETITIVOS!

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a caminho da retomada, com reciclagem e desafios! Por José Antonio Kairalla Caraccio

A CAMINHO DA RETOMADA, COM RECICLAGEM E DESAFIOS! POR JOSÉ ANTONIO KAIRALLA CARACCIO

a caminho da retomada, com reciclagem e desafios! Por José Antonio Kairalla Caraccio

Nós mesmos e nosso time muitas vezes paralisamos ações diante de noticias pessimistas ou pouco animadoras. Alguns, nesse contexto, se acomodam e apresentam uma série de justificativas, já amplamente repetidas e conhecidas, sobre a crise de mercado, institucional, moral, ética etc., sem no entanto, buscarem incessantemente alternativas inovadoras para superá-las, com uma mudança de olhar para os fatos envolvendo nisso sua própria reciclagem pessoal.
Há em alguns casos uma acomodação na zona de conforto, engrossando assim o time que aguardam que outras pessoas façam as coisas melhorarem. Quantos excelentes profissionais que por “n” circunstancias estão em busca de novas oportunidades e são totalmente fora desse perfil. No desenvolvimento de nosso trabalho em Consultoria e Treinamento observamos algumas vezes profissionais com comportamento resistente a reciclagem, a novos desafios, novos caminhos etc., criando obstáculos para implementação de melhorias por pura insegurança de conviver com o “novo”, uma vez que em sua interpretação isso poderá vir a ser uma ameaça, uma vez que em sua visão entendem-se estabilizados. Todos os dias cumprem a mesma rotina. Reclamam da situação, colaboram pouco com as soluções, com o time e menos ainda com possíveis estratégias para a empresa viabilizar a retomada do crescimento para voltar a ser competitiva. Qual o sentido para uma vida assim? Qual a verdadeira causa do sofrimento e insegurança que causa para si e para os outros e como solucioná-la? Pense que agindo assim, sem comprometimento, com mil desculpas e pouca criatividade conseguirá manter-se até quando, com tanta gente capaz disponível?
Voltando ao nosso tema e para concluir, para que consigamos a retomada, precisamos da reciclagem e do resgate daquele profissional que o fez crescer, que era aberto para novas habilidades e que era visto como uma referencia positiva por todos. Necessitamos ter um novo olhar para o mercado, para nossa empresa e para os nossos colegas para que possamos solidificar nossos conceitos e vencer com coragem e determinação os desafios que se apresentam, sem inércia, para nos tornarmos novamente competitivos e vencedores!
(*)Conheça nossos treinamentos focados em Liderança, Vendas, Negociação, Técnicas de Apresentação-Expressão Verbal e na Excelência ao Atendimento a Clientes. Nossa metodologia contempla dinâmicas vivencias em todas as fases com a participação de todos os presentes.

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Acomodado eu? Consultores dão dicas para saber se o profissional está acomodado no trabalho.

ACOMODADO EU? CONSULTORES DÃO DICAS PARA SABER SE O PROFISSIONAL ESTÁ ACOMODADO NO TRABALHO.

Acomodado eu? Consultores dão dicas para saber se o profissional está acomodado no trabalho.

Por Gladys Ferraz Magalhães , InfoMoney
 
 
 

João trabalha na mesma empresa há anos, nunca mudou de cargo, mas está contente com a função que exerce, com o salário que recebe e não tem nenhuma pretensão de assumir novas responsabilidades, ou de procurar uma nova colocação no mercado. João pode ser considerado uma pessoa feliz? Sim, mas também poder ser que João seja acomodado.

De acordo com as especialistas ouvidas pelo Portal InfoMoney, a headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Cristina Reininger; e a consultora de Outplacement da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Maria Helena Mazari, a falta de inovação e a não preocupação em aparecer, por exemplo, podem ser indicativos de acomodação.

“A pessoa começa a achar que tudo faz parte da rotina e passa a não trazer soluções para a empresa. Ela não inova e não se preocupa em aparecer, em fazer mais, em dar sugestões”, diz Cristina.

Sem promoções

Outros indícios de que o profissional pode estar acomodado são não ser chamado para novos projetos na empresa e não ser agraciado por promoções, especialmente quando colegas na mesma função, com menos tempo de empresa, conseguem evoluir dentro da companhia.

“Este é um sinal, entre outras coisas, de que a pessoa tem baixa produtividade, não procura melhorar as dificuldades apontadas, não se recicla, é sem energia”, explica Maria Helena.

Impactos

Ainda de acordo com as especialistas, a acomodação pode levar à estagnação da carreira e até à demissão, já que o profissional não acompanha o desenvolvimento da equipe e da empresa como um todo.

Além disso, pessoas que costumam apresentar acomodação na vida profissional costumam não se atualizar, o que pode dificultar uma possível busca de recolocação no mercado de trabalho.

 

Por outro lado, ao perceber que está acomodado, o profissional pode tentar reverter a situação, procurando se atualizar, sanar possíveis “gaps”, sendo mais participativo e até procurando a ajuda de profissionais mais experientes, como um mentor, ou mesmo o líder ou o RH (Recursos Humanos) da empresa.

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Procuram-se líderes desesperadamente! Por Leandro Vieira

PROCURAM-SE LÍDERES DESESPERADAMENTE! POR LEANDRO VIEIRA

Procuram-se líderes desesperadamente! Por Leandro Vieira

É o fim. Dia desses, recebi um e-mail sobre uma vaga aberta em uma grande empresa nacional para o pomposo cargo de “Líder do Almoxarifado”. Desde os mais remotos tempos, a humanidade deposita na figura do líder a solução para os seus anseios, cultivamos uma falsa sensação de conforto e segurança porque temos um líder a nos guiar. Nas organizações, repete-se o mesmo comportamento: precisamos de líderes, líderes, líderes! Sem líderes não chegaremos a lugar algum. Contrata-se líderes! Procura-se líderes desesperadamente! Recentemente, o pessoal do Think Global bateu um papo comigo sobre o caso do Administradores.com.br. Uma das perguntas era justamente sobre quais seriam as tendências mais significativas na formação de um bom administrador. Sei que muitos amigos e colegas professores diriam, sem relutância, que a principal tendência se apoia na necessidade de desenvolvermos líderes. Sugeri na resposta: imagine um departamento com 30 líderes. Seria um ambiente realmente insuportável e, certamente, essa organização hipotética caminharia em várias direções, sem chegar a lugar algum. A bronca, meus amigos, é que os recrutadores estão tão obcecados atrás de líderes que até o sujeito do almoxarifado tem que ser um exemplo de liderança – e se for um líder-servidor inspirado por monges beneditinos, melhor ainda! Isso tem criado um enorme senso de urgência entre os profissionais. Todo mundo quer ser líder, o moisés organizacional capaz de abrir o mar vermelho dos mercados.
                 Muito cacique para pouco índio…
Não vou entrar no mérito da velha discussão “líder nasce ou se torna líder?”. Liderança se aprende? Lógico! Tudo se aprende. Futebol se aprende, violão se aprende, cantar se aprende. A grande questão é: você tem alguma inclinação para alguma dessas atividades? Em caso afirmativo, vá em frente. Se você tem um ponto forte, o mais inteligente a fazer é investir em cima dele como um louco. Você, com certeza, será um dos melhores. Agora, sinceramente, se você identificar que não tem o menor talento para uma determinada atividade, reflita: realmente vale a pena concentrar todos os seus esforços para tentar diminuir um ponto fraco? Como falei na entrevista do Think Global, existem excelentes profissionais que não têm a menor vocação para liderar alguém. Existem aqueles que, sequer, sabem trabalhar em equipe, e que preferem trabalhar no seu canto, asilados em seu universo particular, exatamente naquele lugar do espaço de onde conseguem extrair os resultados mais fantásticos. O gestor míope que só consegue enxergar importância nos líderes corre o risco de deixar escapar talentos brilhantes e singulares. Minha dica aos gestores? Procurem talentos desesperadamente. Vão à caça de pessoas que possam, de verdade, fazer a diferença em suas organizações – sejam elas líderes, ou não.

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Competência no Atendimento Pessoal e Telefonico – Atraindo, Convertendo e Fidelizando Clientes

COMPETÊNCIA NO ATENDIMENTO PESSOAL E TELEFONICO – ATRAINDO, CONVERTENDO E FIDELIZANDO CLIENTES

Competência no Atendimento Pessoal e Telefonico – Atraindo, Convertendo e Fidelizando Clientes

Hoje em dia, é indiscutível que a excelência no atendimento ao cliente é um dos maiores diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o crescimento das vendas e a evolução das empresas. Não existe empresa estabilizada que prospere e conquiste mercado sem clientes satisfeitos. Ainda assim, organizações de todos os portes persistem em atendê-los com desatenção. Consumidores mais maduros e exigentes com concorrência, a cada dia, mais acirrada é uma equação devastadora para as empresas que negligenciam o atender bem. Portanto, a maneira como uma empresa atende o seu Cliente pode ser a diferença entre obter sucesso ou fracassar nos negócios.

Atualmente, com os produtos mais semelhantes e com vida útil menor, fica evidente que ter preço competitivo e produtos de qualidade já não é mais suficiente para conquistar a preferência da clientela. Inclusive, ter preço justo e qualidade superior são condições básicas desejadas. Então, o que faz a diferença? A competência profissional, a eficiência, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende. É o cliente ter a sensação de conforto, conveniência, praticidade e satisfação quando compra um produto ou serviço da sua empresa.

Um questionamento deveria permear as mentes dos empresários: Como posso melhorar o padrão de qualidade do atendimento da minha empresa? Ter como meta a superação das expectativas dos clientes já é um ótimo ponto de partida, pois faz com que esses clientes passem a ser encarados como parceiros do sucesso das empresas e não, apenas, como “fregueses”.

Diferentes pesquisas ratificam, entre elas a realizada pela Walt Disney World, que a atenção ao cliente é o ponto nevrálgico de um negócio. Com pequenas diferenças, os números indicam que, aproximadamente, 68% dos Clientes deixam de comprar de uma empresa por causa do atendimento e do comportamento de seus funcionários. Muitos, mesmo insatisfeitos, saem calados e sem reclamar. É aí que mora o perigo, porque para eles é mais conveniente não falar nada e comprar do concorrente, ao invés de “perder tempo” e reclamar.

Excelência no atendimento é fundamental. Não adianta focar, apenas, nos produtos e na propaganda, pois a realidade só é percebida no momento em que interagimos com as pessoas que trabalham nas empresas, atendendo ou não às nossas necessidades e expectativas. A procura do algo a mais deve ser persistente. Um atendimento de qualidade pode, entre outras coisas, decidir o jogo a seu favor quando o cliente não percebe a diferença entre o produto vendido pela sua loja e o exibido na vitrine da loja ao lado.

Proporcionar um serviço de qualidade ao cliente é muito mais do que zelar pelas suas necessidades ou encaminhar suas reclamações. Superar suas expectativas e encantá-lo requer uma preparação prévia. Um ótimo atendimento passa pela antecipação dos problemas dos clientes.
Treinamento é a chave. Em uma época em que o sucesso dos negócios tem à frente o atendimento e na base o foco no cliente, conhecer plenamente o potencial dos colaboradores pode ser um bom caminho a ser trilhado. Treinar é acima de tudo valorizar o funcionário e prepará-lo para, também, valorizar o cliente.

Algumas frases já são célebres, como por exemplo: “O cliente é o que existe de mais importante para uma empresa” ou “O cliente é a razão de qualquer negócio”. Será que todos têm consciência disso? O que é que verdadeiramente acontece na maioria dos primeiros contatos entre os Clientes e as empresas? Eles interagem, não raramente, com os funcionários menos instruídos e menos treinados sobre os negócios dessas empresas. É uma pena que para muitos empresários treinar e capacitar a linha de frente a agir seja um custo e não um investimento. Contudo, é estrategicamente inteligente capacitar esses profissionais adequadamente, para que possam atender bem e superar as expectativas da clientela. Isso é Treinamento Estratégico de Alto Nível. É estratégico porque atua diretamente com os profissionais que interagem com os clientes e é de alto nível porque gera altos níveis de produtividade e motivação nesses profissionais, além de alto nível de satisfação nas pessoas que recebem o atendimento.

Infelizmente, vários programas de treinamento de atendimento ao cliente ensinam apenas como ser simpático, sorrir e cumprimentar pessoas. Não é que tratar o cliente com respeito e agradavelmente esteja errado. É, inclusive, muito importante. Todavia, somente, sorrisos feitos com “caras e bocas” não garantem um atendimento de qualidade. O encanto e a simpatia é o início da excelência no atendimento, porém, o caminho é muito mais longo.

Um dos maiores erros cometidos por quem faz atendimento aos clientes é tratá-los como se eles tivessem os mesmos gostos e preferências de quem os atende. E, acredite, muitos treinamentos pregam, cegamente, que o segredo do bom atendimento é “tratar os outros como gostaria de ser tratado”. Será? Imagine você, que tem no azul a sua cor preferida e detesta o vermelho, ser atendido em uma loja de roupa por um fã incondicional do vermelho, que por gostar do vermelho o trata como se você fosse um alucinado pela cor rubra, tentando convencê-lo que a camisa “vermelhona” fica muita bem em você. Pergunta: você se sentiria bem atendido? Penso que não. As pessoas são diferentes e reconhecer essas diferenças é determinante para o sucesso de um atendimento. Conhecer os clientes é fundamental e através de atitudes simples, no início dos contatos, podemos descobrir o que eles desejam. Isso não é difícil de fazer. Mas, para que as pessoas façam essa sondagem de maneira sutil e agradável, é preciso treiná-las. Lembre-se, atender bem passa pela realização das necessidades das pessoas.

Não há o “pulo do gato”. O atendimento deve reciclar-se e evoluir com a mesma velocidade e freqüência com que mudam os desejos, exigências e vontades dos consumidores. Atrair, converter e fidelizar clientes são etapas de um caminhar sem fim. Prepare-se para a caminhada e boa Sorte!

Albírio Gonçalves

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No Brasil, 96% da população não é consciente em relação ao consumo

NO BRASIL, 96% DA POPULAÇÃO NÃO É CONSCIENTE EM RELAÇÃO AO CONSUMO

No Brasil, 96% da população não é consciente em relação ao consumo

O consumo responsável ainda não é um hábito comum dos brasileiros, informa o site InfoMoney. Segundo pesquisa O Observador Brasil, promovida pela Cetelem, 96% da população não é consciente em relação ao consumo.

As perguntas realizadas para a pesquisa avaliam 13 comportamentos como deixar lâmpada acesa em ambiente vazio, fechar a torneira enquanto escova os dentes, separar o lixo, utilizar o verso do papel já utilizado, planejar compra de roupas. O grupo de indiferentes adota, no máximo, dois comportamentos. Os conscientes seguem de 11 a 13 comportamentos, enquanto os iniciantes adotam de três a sete comportamentos responsáveis e os comprometidos, de oito a dez.

De acordo com a pesquisa, apenas 4% dos entrevistados fazem parte do grupo de conscientes. Já os comprometidos representam 20% dos participantes da pesquisa. Os que adotam entre 3 e 7 comportamentos responsáveis somam 65% dos entrevistados, enquanto os chamados de indiferentes correspondem a 11% dos consumidores.

Ainda segundo a pesquisa, as classes D e E são as que mais apresentam consumidores indiferentes e iniciantes. A classe C apresenta resultados semelhantes aos das camadas A e B, nas quais os consumidores são mais comprometidos e conscientes. Quando se trata de gênero, as mulheres são mais comprometidas do que os homens. Já em relação à região, o Nordeste e o Sul apresentam o maior número de consumidores indiferentes, enquanto no Sudeste eles são mais comprometidos.

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Liderança e a postura do líder.Algumas dicas do que um líder deve evitar em uma organização para não

LIDERANÇA E A POSTURA DO LÍDER.ALGUMAS DICAS DO QUE UM LÍDER DEVE EVITAR EM UMA ORGANIZAÇÃO PARA NÃO

Liderança e a postura do líder.Algumas dicas do que um líder deve evitar em uma organização para não

levá-la ao insucesso.

Ao pensar em escrever sobre liderança fiquei sem saber o que seria, pois sobre o assunto muito já foi escrito e tudo o que eu for tratar dificilmente será inédito, então o presente artigo tem muito do que li, ouvi e vivi, dos conhecimentos adquiridos ao longo de minha existência.Por ter uma formação militar sempre que penso em liderança lembro das aulas acadêmicas que nos ensinava que a liderança é toda ação de conduzir ou dirigir algo ou alguém em determinada direção, com as funções de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Mas, só em ter o comando ou a direção de pessoas ou organização não nos torna lideres. E sobre líderes lembro de dois tipos: o formal (de direito) e o informal (de fato), o primeiro conduzido pela posição hierárquica na organização e o outro pela influência que exerce sobre o comportamento, pensamento ou opinião de outrem.

Para esse artigo escolhi escrever sobre os líderes que são conduzidos a essa função pelo intermédio da hierarquia de uma organização. Para tanto recorro aos ensinamentos de Sun Tzu, em “A Arte da Guerra”, onde cita seis formas do líder levar o insucesso ou derrota à sua organização, que são:

1. negligenciando o cálculo da força do inimigo;

2. a falta de autoridade;

3. o treinamento imperfeito;

4. a ira injustificável;

5. a não observância da disciplina; e,

6. a incapacidade de usar homens escolhidos.

Para o primeiro caso o próprio Sun Tzu filosofa que “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”. Mas, como diz não devemos conhecer só as forças dos nossos oponentes, mas também, e principalmente, as nossas próprias. É possível encontrar tais forças na elaboração de um planejamento estratégico quando se faz o diagnóstico organizacional dos seus ambientes interno e externo, quando são levantados e analisados os seus Pontos Fortes e Pontos Fracos combinando-os com as Oportunidades e Ameaças do ambiente, no qual está inserido e que não tem nenhum controle ou comando sobre essas forças externas. Sun Tzu reforça essa necessidade ao dizer que “se você conhece o inimigo e a si mesmo, sua vitória não será posta em dúvida; se você conhece o Céu e a Terra, pode torná-la completa”. Transportando para o nosso mundo de negócios, nosso inimigo seriam os nossos concorrentes, o Céu as forças da natureza e a Terra o ambiente onde atuamos, ou o nosso mercado.

Para a falta de autoridade gostaria de enumerar alguns traços de caráter do líder, os quais podem trazer derrotas (prejuízos) a organização em momentos de crises.

1. O egoísta: as pessoas egoístas são incapazes de formar boas equipes. Pois sempre estão procurando os seus próprios interesses, o que leva os seus liderados a aceitarem as suas decisões por estarem intimidados por sua personalidade egoísta. Desta forma constitui um grupo de “bajuladores” em vez de uma equipe de colaboradores. Nos momentos de crises os egoístas ficam completamente sozinhos porque nesse momento seus “bajuladores” os abandonam.

2. O desconfiado: Se o líder desconfia de sua equipe, nela também irá gerar desconfianças e suspeitas entre si. Isto traz como consequência que as suas ideias não serão compartilhadas por temerem em revelar alguma informação comprometedora. Nas crises, portanto, todos se sentem traídos e se culpam mutuamente sem encontrar uma solução integradora. O início da desintegração de qualquer grupo ou relacionamento é a desconfiança.

3. O soberbo: A falta de humildade na liderança estanca a criatividade do grupo. Ninguém quer contribuir com suas idéias, quando o “líder” é incapaz de recebê-las com interesse. O soberbo crê que tudo que faz é perfeito e despreza as contribuições daqueles que estão sob sua autoridade. Isto traz um enorme desânimo ao grupo. E numa crise se descobre que muitos pensaram em alertar o líder sobre o que estava por ocorrer, mas pela sua postura deixam que ele descubra sozinho, quando já é tarde demais.

4. O onipotente: Quando um líder afirma que nunca necessita de ajuda, então ninguém o ajudará para não o ofender. O grupo esforçará para que ocorra algo que o “líder” onipotente não possa solucionar por si mesmo. As pessoas terão a tendência de levar-lhe uma grande quantidade de problemas que elas mesmas deveriam solucionar e quando houver uma crise o líder estará sobrecarregado de tarefas, com riscos de ser prejudicado.

5. O sabetudo: O sabetudo tem a tendência de opinar sobre todas as coisas. Às vezes, sofre de incontinência verbal. Quando o seu exagero é descoberto ao falar algo que desconhece, perde a credibilidade de seu grupo e adquire o status de um charlatão. É alarmante a quantidade de “líderes” capazes e bem intencionados, que caem na armadilha do descrédito, por não selecionar adequadamente os temas para os seus comentários e opiniões. O charlatão é a última pessoa que se pede ajuda em um momento de crise.

6. O que compete contra sua equipe: O “líder” que compete contra sua própria equipe, o faz em uma desigualdade de forças que implica em deslealdade. As pessoas evitam ganhar de seu “líder” para que ele se sinta bem e não o instigue com pedidos permanentes de revanches. O problema é que enquanto o líder se preocupa e se conforma em ganhar de sua equipe, seus verdadeiros competidores lhe passam a perna. Nas crises a equipe não sabe se deve incentivar o líder ou o problema.

7. O humilhante: Um grupo de pessoas ressentidas terá uma tendência de desanimar ante o desafio e enfrentamento de uma crise. O respeito é uma virtude que todos devem desenvolver por sua própria decisão. O “líder” que acredita que está no comando para humilhar levará o seu grupo a desrespeitá-lo, conseguindo mais ressentimento do que respeito e submissão. Um líder sábio irá desenvolver o respeito em sua equipe por imitação e não por humilhação repetida.

Quanto ao treinamento imperfeito, aqui cogito não a falta de treinamento, mas o treinamento de pessoas não motivadas para as atividades de desenvolvimento impostas pela organização, onde são gastos recursos para tentar suprir deficiências de determinadas pessoas em assuntos que elas não suportam ou nem ao menos gostam. Por exemplo, tentar dar treinamento de finanças para pessoas que não suportam cálculos matemáticos é perda de tempo. No meu entendimento o mais adequado é treinar e aperfeiçoar as pessoas naquilo que ela mais gosta e tem afinidade, pois assim todos ganham tanto a organização quanto as pessoas. Para que isso seja possível é importante o líder conhecer seus liderados e seus pontos fortes, não apenas os pontos fracos e as deficiências, comumente observados.

A ira injustificável de líderes por pessoas ou situações provoca um desejo incontrolável de vingança que ocasiona uma cegueira dos mesmos, e suas ações estarão totalmente desfocadas das que deveriam estar se preocupando, que é a de levar o sucesso a sua organização na busca da visão de futuro e do atingimento de objetivos.

A não observância da disciplina está relacionada à não utilização ou comunicação de regras claras a todos os integrantes da organização sobre suas responsabilidades e dos padrões de trabalhos desejados. Sem essa disciplina nas rotinas não há condições de se ter um gerenciamento adequado dos processos da organização e um eficaz feedback aos mesmos.

A incapacidade de usar homens escolhidos está relacionada com a deficiência gerencial de não usar adequadamente os talentos das pessoas selecionadas para a organização e que estão sobre o seu comando, não adequando esses talentos às necessidades produtivas da organização. Sun Tzu ensina que “um hábil empregador de homens usará o prudente, o bravo, o cobiçoso e o burro. Pois, o prudente terá prazer em aplicar seu mérito, o bravo sua coragem em ação, o cobiçoso é rápido em tirar vantagens e o burro não teme a morte”.

Para essas dicas dadas por Sun Tzu devemos considerar a liderança não apenas a da alta direção, mas a de todos os níveis, pois toda a liderança deve estar preocupada no sucesso não só da organização, mas de todas as partes interessadas, principalmente o dos seus colaboradores.

Por Marcos Ribeiro de Lima
Revista dos Administradores

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Potencial de consumo aumenta mais no interior, aponta estudo.

POTENCIAL DE CONSUMO AUMENTA MAIS NO INTERIOR, APONTA ESTUDO.

Potencial de consumo aumenta mais no interior, aponta estudo.

O crescimento do potencial de consumo da população do interior da Região Sudeste superou a média nacional no período compreendido entre os anos de 2005 e 2010, conforme estudo da empresa IPC Target, divulgado no Fórum Estadão Regiões/Sudeste. No interior do Sudeste, cresceu 95,6%, enquanto nas áreas metropolitanas da região, o ritmo de aumento foi mais modesto, de 89%. Mesmo no restante País, o potencial de consumo teve alta de 95,5%, informa o Estadão online.

O sócio e diretor geral da IPC Target, Marcos Pazzini, avalia que a diferença de comportamento na taxa de crescimento entre as áreas metropolitanas e o interior do Sudeste é causada principalmente pela tendência de migração dos investimentos, inclusive do setor industrial.
Ele lembra que os custos tendem a ser mais altos nas regiões metropolitanas, o que estimula a transferência de empresas e até de profissionais, também em busca de maior qualidade de vida. Além disso, destaca Pazzini, quase sempre há benefícios oferecidos pelas prefeituras, como incentivos fiscais e doações de terrenos, para atrair novos empreendimentos. “E a tendência é que o processo continue nos próximos anos”, avalia.

Outra explicação para o crescimento mais acelerado do interior do Sudeste está na área do agronegócio. Conforme o estudo da Target, entre 2005 e 2010, o número de empresas no setor no Brasil cresceu 250,5%, ante 33,5% em média das companhias de todas as demais áreas. Isoladamente, a quantidade de empresas do agronegócio no Sudeste teve alta de 338,1%. O número é ainda mais importante quando se leva em consideração somente as cidades do interior da Região (414,5%).

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A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas

A LIDERANÇA É UMA COMPETÊNCIA DE CARÁTER RELACIONAL, ISTO É, PRESSUPÕE UMA RELAÇÃO ENTRE DUAS

A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas

ou mais pessoas fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.

O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?

Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).

Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:

1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.

2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.

3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.

4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do “filho do dono” que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.

5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.

6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.

7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.

8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.

Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.

 

Tom Coelho
Educador, conferencista e escritor

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